Sejarah, Konseptor, Dan Dasar Total Quality Management (Tqm)

SEJARAH, KONSEPTOR, DAN DASAR TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)

1. Sejarah dan Konseptor TQM

Total Quality Management (TQM) yang dalam bahasa (istilah) Indonesia disebut Total Manajemen Mutu atau Manajemen Mutu Terpadu (integrated quality control) memiliki Sejarah yang agak panjang. Hampir lima dekade yang kemudian istilah TQM telah tumbuh dan berkembang sebagai hasil sintesis dari banyak sekali sumber. Semula wangsit TQM muncul pertama kah di Amerika Serikat, tetapi kemudian diorganisasikan dan dilaksanakan di beberapa perusahaan Jepang. Khususnya sehabis Perang Dunia II, TQM ini diseminarkan sekaligus diterapkan dalam bentuk program-program training di banyak sekali sektor industri. Dua orang pakar yang merupakan "suhu" TQM, balk di Jepang maupun di Amerika Serikat ialah W. Edward Deming dan Joseph M. Juran.

Peran Deming terutama mengajarkan betapa pentingnya pihak administrasi suatu perusahaan harus bertanggung jawab penuh dalam penerapan sistem kualitas produk secara total dalam menghasilkan produk yang baik dan tidak cacat. Artinya, Deminglah yang pertama mengintroduksi TQM dengan mencegah terjadinya produk cacat (defect product). Tentu saja Deming pun mendukung penggunaan statistik untuk melakukan kendali mutu (statistical quality con­trol).

2. Empat Belas Butir Program Mutu dari Deming

Penggunaan cara statistik untuk kendali mutu produk berdasarkan Deming lebih menekankan pads upaya memonitor kualitas (quality monitoring) dan alai perlengkapan perbaikan (improvement device) dari produk akhir. Di sinilah bedanya wangsit Deming ihwal TQC dengan cara pengendalian mutu sebelumnya. Deming berprinsip menghindari semaksimal mungkin terjadinya kerusakan produk (defectproduct). Jadi, mencegah lebih dahulu, bukan membiarkan proses produksi berjalan lebih dahulu gres produknya diperiksa. Menurut Deming cara tersebut salah lantaran tidak berupaya mencegah (prevent) terjadinya produk rusak. Oleh lantaran itu, Deming memilih 14 butir jadwal mutu (program for quality), yakni sebagai berikut.

• Ciptakan kondisi yang langgeng (constancy) untuk memperbaiki produk (barang maupun jasa).
• Angkat (adopsi) filosofi gres ihwal kualitas. Kita tidak sanggup berlama­lama membiarkan keterlambatan, kesalahan (mistakes), materi rusak, dan buruknya cara kerja, segera diperbaiki!
• Cegah kerusakan produk (defect product), bukan sekadar memantau (terjadinya produk rusak). Lakukan inspeksi secara massal (tetapi terkoordinasi dengan baik).
• Belilah materi atau peralatan yang bermutu baik dan harga yang baik pula. Singkirkan pemasok yang sering menjual materi yang sering ditolak.
• Amati dan selidiki setiap masalah, kemudian segera pecahkan dengan dasar memperbaiki sistem produksi secara langgeng (to improve production sys­tem continually).
• Lakukan dan perbaiki training secara melembaga sehingga, diperoleh tenaga kerja yang bisa bekerja secara sempurna dan benar (to do the job right).
• Sempurnakan kepemimpinan secara melembaga, dalam arti semua super­visor slap menolong buruh (operator), tidak hanya sekadar memerintah dan menghukum karyawan (not just ordering and punishing workers).
• Singkirkan rasa takut di kalangan karyawan sehingga setiap karyawan sanggup bekerja secara efektif untuk perusahaan
• Teorbos penghalang antarunit kerja sehingga semua karyawan sanggup beker a sebagai tim kerja.
• Hilangkan slogan atau poster yang sifatnya mencapai tujuan dalam sasaran angka (numerical goals), tetapi tanpa membuat suatu metode kerja yang lebih baik.

• Hilangkan standar kerja (work standards) berdasarkan kuota angka (numerical quotas) (quota = jatah).
• Alihkan penghalang yang terdapat di antara para karyawan dengan pujian (pride) kerja yang mereka miliki.
• Institusikan jadwal pendidikan dan training kembali (retraining) secara mantap.
• Pimpinan harus proaktif membuat program-program gres secara institusional.

(Dikutip dari Mary Walton, Deming Managemet at Works, Perigee Books. NY. 1991).

3. Trilogi Mutu Menurut Joseph Juran

Di samping itu, Juran "menyalahkan" pihak administrasi jikalau produk yang dihasilkan bermutu jelek. Oleh lantaran itu, Juran memiliki gagasan bahwa pihak administrasi harus bertanggung jawab dan terlibat secara penuh atas mutu produk melalui trilogi mutu, yaitu

• perencanaan mutu (quality planning);
• monitor dan kendali mutu (monitoring and control on quality);
• memperbaiki mutu (quality improvement).

Beberapa pemberian pikiran Juran dalam hal mutu produk meliputi:

• Perhatian atas kepentingan konsumen sebagai penentu (determiner) mutu suatu produk sesuai dengan kebutuhan mereka (konsumen).
• Menekankan perlunya identifikasi biaya mutu (quality cost) dengan benar dan sempurna (lihat Bab 3).
• Promosi ihwal lebih perlunya membuat perencanaan kualitas lebih baik untuk suatu produk, bukan hanya sekadar tindakan koreksi atas produk mutu rendah yang telah (telanjur) dibuat.
• Berusaha kerja (striving) untuk melanjutkan upaya perbaikan mutu produk secara terus-menerus.
• Selanjutnya di bawah advokasi Deming dan Juran, banyak perusahaan di Jepang menerapkan sistem administrasi mutu dalam perusahaan secara menyeluruh (company wide quality management system) dengan fokus dan ekspansi tanggung jawab pads karyawan secara individual. Artinya, parakaryawanlah yang secara individual turut bertanggung jawab penuh ihwal mutu suatu produk yang dibuatnya. 

Dalam relasi ini muncul para mahasiswa yang sungguh-sungguh mendalami administrasi mutu dan kesudahannya mereka memiliki donasi yang penting bagi industri Jepang. Mereka antara lain ialah Shigeo Shingo, Kaoru Ishikawa, Yoji Akao, dan Genichi Taguchi. Seperti diketahui, Shigeo Shingo ialah pengembang pendamping (co developer) untuk sistem produksi Toyota yang menjadi referensi modal untuk industri di seluruh dunia. Shingo mengkhususkan diri menjadi jago dalam desain proses produksi (designing production process) dan metode kerja (work method) untuk menjamin kesesuaian mutu produk yang sempuma (perfect quality conform­ance). Ia pengembang tekxa'Toka-Yoke" (salah-perbaiki) dan penasihat unggul dalam sistem kerusakan nol (zero-defect system).

Sedangkan Kaom Ishikawa lebih menyumbangkan pikirannya dalam hal metode perbaikan terus-menerus (continuous improvement). Misalnya, Ishikawa membuat suatu instrumen ihwal pengembangan dari diagram sebab­akibat (cause effect diagrams) dan penggunaan bulat mutu (quality circle).

Akao sebagai pengembang dari fungsi mutu untuk mengetahui atau memperoleh kesukaan konsumen (customerpreferences) dan menggabungkan­nya menjadi desain produk (product design). Taguchi berbagi apa yang kini dikenal dengan istilah metode produk tegap dan sehat (robust product) dan desain proses (design process).

Di Amerika Serikat, Philip Crosby membuat suatu pemberian besar pada bisnis Amerika dengan membawa administrasi mutu biar menjadi perhatian publik melalui buku-buku dan konsultasi dengan pimpinan perusahaan. Bahkan is memiliki argumen yang sangat persuasif bahwa barang bermutu dicari atau dibeli, dan berasumsi bahwa ada pertukaran antara mutu barang yang berkualitas (better quality) dengan umumnya biaya lebih rendah (lowering cost). Jadi, berdasarkan Crosby ialah salah berasumsi mutu yang baik berarti biaya tinggi, minimal tidak selalu. Mengapa demikian? Menurut penulis (SP) mencari mutu yang baik Bering dipakai sistem produksi yang memiliki produktivitas lebih tinggi sehingga biaya per unit bahkan relatif lebih murah.

4. Prinsip-Prinsip Manajemen Mutu Terpadu (TQM)

Walaupun prinsip TQM disinggung-singgung pada bab-bab lain dalam buku ini, hal itu hanya upaya betapa prinsip Manajemen Mutu Terpadu (MMT) atau Total Quality Management (TQM) harus menjadi perhatian seluruh industri, khususnya di Indonesia. Terdapat 8 prinsip, utama dari MMT atau TQM, yakni sebagai berikut.

(a) Tanggung jawab utama administrasi puncak (top management). Manajemen harus membuat struktur organisasi, rancangan suatu produk (product design), proses produksi, dan insentif untuk mendorong karyawan membuat produk yang bermutu. Menurut Juran, telah terjadi di Jepang bahwa mutu kepemimpinan di perusahaan-perusahaan Jepang telah memperluas acara partisipasi (keikutsertaan) secara aktif dari para manajer seniornya. (The critical variable in Japanese quality leadership is the extent of active participation by senior managers).

Mutu harus difokuskan pada konsumen dan evaluasinya harus berbasis kepentingan konsumen. Organisasi perusahaan harus selalu menjalani relasi yang akrab dengan para konsumennya untuk mengetahui cita-cita mereka (konsumen) yang berkaitan dengan produk yang mereka beli, sekaligus mengetahui manfaat apa yang ingin mereka peroleh dari produk yang mereka beli.

Desain proses produksi dan metode kerja hams terang untuk mencapai kesesuaian mutu produk (conformance quality product). Gunakan mesin dan alai produksi yang berfungsi baik dan benar, proses perbaikan dari yang salah (mistake proofing process), cara terbaik dalam training untuk karyawan, sediakan lingkungan kerja yang baik, Berta upaya mencegah produk cacat daripada memperbaikinya. Sinkroniskan sistem produksi secara ketat dengan komunikasi cepat antarburuh, meningkatkan kecepatan menemukan dan memecahkan masalah. Di Indonesia, terdapat kecenderungan lambat menemukan problem bare, lebih lambat lagi upaya memecahkan masalah. Perilaku telmi (telat mikir) dan teldak (telat bertindak) akan menurunkan tingkat daya saing lantaran pesaing bekerja dengan cepat berpikir (cekir) dan cepat bertindak (cedak). Ubahlah cara kerja tadisional semacam itu. Organisasi modem menuntut setiap orang cepat berpikir dan bertindak.

Setiap karyawan bertanggung jawab atas tercapainya mutu produk yang baik. Untuk memudahkan Baling kontrol hasil produknya diharapkan kolaborasi antarkaryawan untuk cepat menemukan problem mutu suatu produk biar cepat pula dipecahkan. Misalnya seorang tukang ukur komponen kursi, kesalahannya sanggup segera diketahui oleh tukang potong kayu. Bila tukang potong kayu lalai (memotong kaki dingklik tidak sesuai ukuran), ia akan diprotes oleh tukang rakitnya lantaran komponen tidak cocok untuk dirakit.

Mutu dihentikan dinilai sehabis menjadi barang jadi, tetapi harus semenjak awal i (sejak membuat komponen). Seperti butir (d) di atas, tukang potong tidak akan memotong jikalau ukuran penggalan komponen dingklik salah dibentuk oleh tukang ukurnya. Dengan demikian, tidak akan ada kayu yang salah potong dan terbuang. Jadi, hindarkan komponen yang cacat atau rusak!

Temukan problem secara cepat kemudian pecahkan secara cepat pula (identify problem quickly and corrected immediately). Sama dengan butir (c). Buatlah suatu mekanisme monitoring secara andal dengan cara menilik diri sendiri para karyawan (selfcorrection) atas hasil kerja masing-masing. Bila menemukan yang salah cepat perbaiki atau laporkan lebih dahulu untuk didiskusikan cara pemecahannya secara cepat. Jadi, di sini pun diharapkan kejujuran (sportivitas) para karyawan secara individual.

Organisasi harus berusaha keras (strive) melakukan perbaikan mutu produk secara terus-menerus (the organization must strive for continu­ous improvement). Mutu produk yang sangat baik (excellent) ialah hasil kerja (strive) para pekerja untuk memperbaiki mutu produk secara berkelanjutan, terus-menerus, dan tanpa bosan. Hal ini merupakan hasil kerja produktif yang didasarkan pada pengalaman dan eksperimen. Jadi, struktur organisasi, mekanisme kerja, dan kebijakan harus dibangun untuk mempromosikan dan akselerasi (percepatan) perbaikan mute produk yang terus-menerus.

Dalam konteks mental bangsa Indonesia yang "hangat-hangat tahi ayam" tentu cara kerja dan mental kerja cara ini akan mengakibatkan seluruh industri (termasuk industri pariwisata) menghasilkan produk bermutu rendah. Rontokkan dan jauhkan sifat buruk bangsa Indonesia yang dalam segala hal yang baik bersikap "hangat-hangat tahi ayam" dan akhimya Indonesia menjadi bangsa tidak berkualitas dengan menghasilkan produk yang tidak bermutu! Bangsa Indonesia perlu membangun perilaku disiplin lantaran keberhasilan organisasi modem ialah semangat yang dilandasi disiplin yang prima. Ingat betapa cerobohnya bangsa Indonesia, waktu minyak sawit Indonesia diklaim sebagai minyak sawit yang buruk kualitasnya di Nederland (negara Belanda) lantaran dicampur oli mesin. Siapa yang salah? Seluruh jajaran organisasi produsen minyak sawit termasuk sopir "bodoh" yang berkolusi dengan tukang tadah yang bermental preman (anasionalis). Akibat tidak jalannya salah satu prinsip TQM di industri kelapa sawit atau CPO (Crude Palm Oil).

Bukan tidak mungkin perkara CPO bercampur oli mesin hanya salah satu ulah preman Indonesia, jangan-jangan hal semacam itu terjadi pula di industri lain. Bangsa Indonesia belajarlah untuk tidak menjadi bangsa terbelakang dalam kendali mutu produk lantaran perdagangan bebas dunia, suka atau tidak suka, akan tiba menghampiri Indonesia.

(h) Perusahaan harus bekerja sama dengan pemasok materi untuk melakukan TQM. Mengingat materi baku (input) sangat kuat atas hasil mutu produk maka pihak administrasi harus berarti mengenyahkan (tidak memakai) lagi pemasok yang kedapatan telah berlaku curang memasok mutu materi yang buruk.

Dalam relasi dengan mutu materi yang baik, kini di luar negeri banyak perusahaan hanya menjalin kolaborasi dengan pemasok dalam rangka menjalankan jadwal administrasi mutu. Bila produk yang dihasilkan baik lantaran jadwal administrasi mutu sanggup dijalankan dengan baik, berarti perusahaan sanggup gampang memperoleh akta ISO-9000. Sekali sanggup akta ISO berarti harus bisa mempertahankannya.

5. ISO Seri 9000

Metode lain untuk mendorong mencapai produk bermutu lebih baik ialah membangun kepemilikan sertifikasi standar mutu intemasional yang dikenal dengan International Standard Organization (ISO). ISO ialah tubuh standar mute yang mencakup 100 negara untuk mencapai standar mutu produk secara intemasional, yang mencakup keperluan teknis (technical requirement) dan banyak sekali peraturan untuk meningkatkan mute dan efisiensi industri. Komite Manajemen Mutu dan Jaminan dari ISO telah membentuk banyak sekali nomor seri sistem standar administrasi mutu. Di antaranya ialah ISO seri 9000 yang merujuk aspek desain, pengembangan, produksi, tes, dan pelayanan produk. Sedangkan seri ISO-9004 khususnya untuk aplikasi sistem MMT atau TQM.

Salah satu yang penting dari ISO-9000 ialah standar untuk perusahaan yang ingin menjadi perusahaan pemasok ke pasaran Uni Eropa, disyaratkan harus memiliki akta ISO-9000. (Ingat klarifikasi di atas CPO (minyak sawit) yang dicampur dengan oli mesin, sangat merusak gambaran Indonesia di Eropa, padahal sesuai dengan ISO-9000, perusahaan minyak sawit Indonesia (harus) memiliki ISO-9000. Minyak sawit menjadi materi baku industri lain menyerupai farmasi dan kosmetik).

Proses pengajuan usulan untuk memperoleh akta ISO-9000 paling cepat 1 hingga dengan 2 tahun sehabis tim ISO mengadakan penelitian yang komprehensif ihwal penerapan TQM di perusahaan yang mengajukan. Perusahaan yang memperoleh salah satu. seri ISO diregistrasikan dalam Direktori ISO, yang merupakan pintu untuk memasuki banyak sekali pasaran intemasional, khususnya pasaran Uni Eropa. Menurut catatan pada tahun 1996, lebih dari setengah (50%) industri kelas menengah Amerika Serikat telah mendapat akta ISO-9000. Berapakah perusahaan-perusahaan yang telah meraih seri ISO, berapa perusahaan tersebut telah bisa melakukan TQM? Makin banyak perusahaan dari banyak sekali industri memiliki seri ISO tentu saj a akan makin baik lantaran perusahaan tersebut berpeluang mengekspor untuk meraih devisa yang diharapkan untuk pembangunan ekonomi nasional.

6. Faktor Kegagalan Menerapkan MMT/TQM

Banyak perusahaan yang bisa menerapkan MMT atau TQM, tetapi tidak sedikit pula yang gagal menerapkannya. Faktor-faktor yang menjadi penghalang bagi suatu perusahaan dalam menerapkan MMT atau TQM ialah sebagai berikut.

Kesenjangan Komitmen Manajemen Puncak

Manajemen puncak tidak bisa menyatakan bahwa perusahaan kini ini menggunakan TQM lantaran administrasi puncak (top management) tidak menghayati sepenuhnya arti TQM sehingga tidak bisa pula membangun struktur organisasi yang diharapkan untuk pelaksanaan TQM. Dan gagal pula membentuk sistem hadiah (reward system) yang mendorong dilaksanakannya TQM.

Salah Memfokuskan Perhatian

Tak ada resep yang sederhana untuk menjalankan TQM. Seluruh butir­butir Deming di atas harus dipelajari dan dilaksanakan secara berimbang dan proporsional. Memfokuskan pada salah sate butir dengan mengabaikan butir lain mungkin sanggup menjadikan TQM gagal dilaksanakan.

Misalnya, beberapa manajer membaca laporan keberhasilan TQM di suatu perusahaan, kemudian berminat menerapkan pada perusahaannya. Dalam memindahkan keberhasilan TQM di perusahaan lain ke perusahaan sendiri mungkin terjadi salah fokus. Misalnya fokus pada teknik saja, tetapi mengabaikan perlunya pelatihan, reward system, dan lain-lain sehingga gagal "memindahkan" keberhasilan TQM di kawasan lain ke perusahaan sendiri. Jadi, pelajari secara komprehensifbutir-butir Deming, kemudian sesuaikan dengan budaya kerja di perusahaan masing-masing.

C. Tidak Tersedianya Karyawan yang Memadai dan Mendukung

Seperti diketahui, keberhasilan TQM didasari oleh karyawan yang slap dan memiliki janji akan tanggung jawab menjalani tugasnya pada administrasi mutu terpadu. Komitmen tidak timbul hanya melalui maklumat atau pengumuman resmi (The commitment can not be achieved by edict), tetapi memerlukan informasi kepada para karyawan ihwal tujuan sistem TQM dan pentingnya keterkaitan mereka pada sistem ini, jugs pentingnya TQM bust perusahaan dan mereka.

d. Hanya Mengandalkan Pelatihan Semata-mata

Beberapa perusahaan mendapat bahwa administrasi dan karyawan akan memiliki janji melalui training saja, kemudian mengharap TQM akan berjalan secara otomatis. Ternyata tidak! Langkah berikut dari

training atas karyawan ialah mengarahkan biar dilaksanakan (by ac­tion). Berarti hal ini memerlukan hal-hal lain, menyerupai perbaikan mutu proyek atau membuat operasi yang lebih baik, jelas, dan dimengerti para karyawan.

e. Harapan Memperoleh Sesaat, Bukan Hasil Jangka Panjang

Untuk beberapa perusahaan, pelaksanaan TQM memerlukan perubahan organisasi secara menyeluruh dan budaya keda. Dan ingat! Perubahan tidak sanggup segera terj adi dalam waktu singkat dan cepat. Bahkan hasilnya mungkin bare sanggup dirasakan 1 hingga dengan 2 tahun. Masalahnya banyak perusahaan tidak sabar, dalam arti menghentikan TQM sehabis enam bulan tidak diperoleh hasil yang diharapkan. Dalam hal ini, pihak administrasi tidak banyak berbuat untuk terselenggaranya sarana TQM, tetapi justru ingin cepat memperoleh hasil. Jelas tidak bisa! Siapkan semua infrastruktur pendukung dengan merujuk 14 butir Deming dan trilogi mutu Juran, kemudian sisanya keda keras tanpa lelah dan bosan. Tunggu 2 (dua) tahun!

Memaksa Mengadopsi Suatu Metode Padahal Tidak Cocok

Tidak semua teknik administrasi mutu (TQM) cocok di banyak sekali perusahaan. Hal ini perlu penyesuaian! Bila tidak, hanya kegagalan yang diperoleh. Hasilnya hanya kemarahan (danger) dan frustrasi (frustration). Pimpinan perusahaan perlu secara luwes dalam cara menerapkan sistem TQM, kemudian mereka memiliki kemauan (willingness) untuk menelusuri kembali banyak sekali kekurangan secara cepat sehingga sanggup memilih apakah sesuatu yang telah diadopsi cocok atau perlu pembiasaan dengan kondisi Berta situasi perusahaan mereka.

Share this post