Pendekatan Budaya Terhadap Organisasi

PENDEKATAN BUDAYA TERHADAP ORGANISASI

Seorang antropologis dari Universitas Princeton, Clifford Geertz, menulis bahwa ‘manusia ialah hewan yang terbenam dalam suatu jaringan yang sangat erat yang dibuatnya sendiri’. Geertz menggambarkan budaya sebagai jaringan itu.

Budaya sebagai metafora kehidupan berorganisasi

Penggunaan budaya sebagai metafora akar dimulai oleh kekaguman bangsa barat terhadap keberhasilan ekonomi perusahaan – perusahaan Jepang pada periode 70an dan 80an. Pada ketika itu, ketika para pemimpin bisnis Amerika berkunjung ke wilayah Timur Jauh untuk mempelajari metode produksi, mereka menemukan bahwa hasil industri Jepang yang luar biasa baik secara kuantitas maupun kualitas, ialah lebih alasannya nilai budaya kesetiaan para pekerja terhadap sesama mereka dan kesetiaan terhadap perusahaan dan bukan alasannya teknologi. 

Saat ini, istilah budaya perusahaan mempunyai makna berbeda bagi tiap orang. Beberapa pengamat memakai frasa ini untuk menggambarkan keadaan di lingkungan yang mendukungt kebebasan suatu perusahaan untuk bertindak. Sementara pengamat lain memakai istilah ini untuk menyampaikan kualitas atau kepemilikan suatu perusahaan. Mereka menyampaikan budaya sebagai sinonim dari citra, huruf atau iklim. Namun Pacanowsky yang memakai pendekatan simbolis milik Geertz, menganggap budaya sebagai lebih dari sebuah variabel tunggal dalam penelitian perusahaan.

Budaya organisasi bukanlah bab dari suatu teka – teki ; tapi justru budaya itulah teka – tekinya. Dari sudut pandang kita, budaya bukanlah sesuatu yang dimiliki oleh suatu perusahaan ; budaya ialah organisasi itu sendiri. 

Apakah Budaya ; Apa yang bukan Budaya 

Geertz mengakui bahwa konsep budaya sebagai sistem arti yang terbagi ialah rancu dan sulit untuk dicerna. Tidak menyerupai pengertian yang lazim, dimana budaya identik dengan hal – hal menyerupai konser dan museum seni, Geertz menolak untuk menghubungkan kata budaya dengan hal yang bermakna ‘primitif’. Tidak ada antropologis modern yang ingin terjebak untuk mengkelompokkan insan sebagai ‘berbudaya tinggi – berbudaya rendah’. 

Budaya bukan merupakan satu kesatuan atau tidak terbagi – bagi. Geertz menyampaikan bahwa suatu masyarakat yang hubungannya erat pun mempunyai sub – budaya atau kontra – budaya dalam lingkungan mereka.

Bagi Pacanowsky, jaring budaya organisasi ialah hasil dari perjuangan para pekerja – dimana para pekerja membuat dan menerapkan budaya mereka terhadap diri mereka sendiri dan terhadap sesama mereka. 

Sifat budaya yang sulit dipahami mendorong Geertz untuk menyebut ilmu ini sebagai ‘soft science’ ( ilmu lunak ). Ilmu ini bukanlah ilmu eksperimental dalam kajian ilmu hukum, namun merupakan ilmu interpretasi dalam kajian arti. Pengamat perusahaan ialah setengah ilmuwan dan setengah kritikus drama.

Deskripsi mendalam – Apa yang dilakukan Ethnographer

Geertz menganggap dirinya ialah seorang Ethnographer. Seperti seorang Geographer yang memetakan daerah, Ethnographer memetakan problem – problem sosial untuk menemukan ‘apa yang orang pikir wacana diri mereka, wacana apa yang mereka lakukan dan untuk tujuan apa’. Agar sanggup familiar dengan suatu organisasi, Ethnographer harus masuk dalam organisasi tersebut untuk jangka waktu yang lama. Ethnographer selalu mengisi buku catatannya dengan catatan wacana observasi intensif yaang dilakukannya. Oleh alasannya itu Geertz menyebut Ethnography sebagai ‘Deskripsi Mendalam’. Deskripsi ini menggambarkan jalinan lapisan arti umum / lazim wacana apa yang dikatakan dan dilakukan orang, yang juga menggambarkan lapisan jaringan arti umum yang mendasari apa yang dilakukan dan dikatakan orang. 

Deskripsi mendalam dimulai dengan adanya kebingungan. Dan satu – satunya cara untuk menguranginya ialah dengan mengamati apakah seseorang merasa gila di tempatnya yang baru. Hal ini mungkin sulit bagi seorang manager yang terjebak dalam budaya perusahaan tertentu. Lebih jelek lagi jikalau manager tersebut berasumsi bahwa humor atau rumor di kantor memberi dampak yang sama baik terhadap orang – orang dalam lingkungan budaya ini maupun dengan lingkungan kerja yang terdahulu. Geertz beropini dampaknya berbeda.

Metafora ; anggaplah bahasa sebagai sesuatu yang serius

Ketika dipakai oleh anggota suatu organisasi ( dan tidak hanya oleh pihak administrasi ), bagi ethnographer metafora merupakan suatu awal untuk sanggup mengakses arti budaya perusahaan yang terbagi. 

Masing – masing dari kita harus berkonsultasi dengan forum yang tepat, yang akan mengembangkan tanggung jawab dalam mengambil setiap tindakan yang berpotensi untuk menjadikan imbas negatif terhadap reputasi, kesuksesan atau kelangsungan perusahaan. Analoginya adalah, perusahaan ialah bagaikan kapal maritim yang kita tumpangi. Sebuah lubang di atas garis batas air bukanlah problem serius, tapi lubang di bawah garis batas air, sanggup menenggelamkan kita.

Interpretasi simbolis sebuah cerita

Cerita yang selalu diulang – ulang akan membuka jendela untuk melihat jaring budaya perusahaan. Pacanowsky memfokuskan pada narasi kualitas yang menggarisbawahi tugas pekerja dalam perjalanan perusahaan. Walaupun pekerja sanggup berimprovisasi, namun harus tetap di dalam jalur tugas yang telah ditetapkan untuk mereka. Cerita tersebut merekam hasil kerja mereka namun tidak memperhatikan perasaan yang dirasakan pekerja.

Ritual ; semenjak dulu memang begini caranya, dan akan terus begini

Gertz menulis wacana ritual tabrak ayam di Bali alasannya ritual menggambarkan lebih dari sekedar sebuah permainan. ‘Memang tampaknya yang bertarung ialah ayam, namun bersama-sama yang bertarung ialah manusia’. Adu ayam ialah dramatisasi status. 

Pacanowsky baiklah dengan Geertz, bahwa beberapa ritual ( menyerupai tabrak ayam di Bali ) ialah ‘teks’ yang mewakili multi aspek dalam kehidupan berbudaya. Ritual – ritual ini bersifat sakral dan perjuangan untuk merubahnya sudah niscaya akan menemui kendala yang luar biasa. 

Dapatkah manager menjadi penggagas perubahan budaya

Popularitas metafora budaya tidak sanggup disangkal dipicu oleh harapan para pemimpin bisnis untuk membentuk interpretasi di dalam organisasi. Simbol ialah alat manajemen. Para administrator tidak mengoperasikan ‘forklift’ atau memproduksi barang ; mereka membuat visi, tujuan, informasi proses, mengirim memo dan hal – hal lain yang bersifat simbolis. Jika mereka percaya bahwa budaya ialah kunci bagi kesepakatan pekerja, produktivitas dan penjualan, kemungkinan perubahan budaya akan menjadi gagasan yang sangat menggoda. Menciptakan metafora yang menguntungkan, menanamkan kisah organisasi, mendirikan suatu ritual, tampaknya akan menjadi cara yang ideal untuk membuat mitos perusahaan yang akan memenuhi harapan pihak manajemen.

Kritik ; apakah pendekatan budaya berguna?

Kini anda mengerti mengapa Geertz menganggap harapan untuk mengubah budaya ialah tidak sempurna dan hampir tidak mungkin. Ini membuat Geertz dikecam oleh para konsultan perusahaan yang tidak hanya ingin untuk mengerti komunikasi organisasi tapi juga ingin mempengaruhinya. Ketika para penasihat bisnis tdak menganggap budaya sebagai metafora yang sanggup sangat membantu, mereka menyampaikan bahwa hampir seluruh pekerja bergabung dengan perusahaan usang sesudah mereka mengenal nilai dari masyarakat yang lebih besar. Mereka juga mengklaim bahwa budaya perusahaan yang baik sangatlah langka. Kebanyakan organisasi mempunyai kesamaan dalam hal aturan dan mekanisme birokratis yang menggantikan ‘interpretasi terbagi yang lekat dengan budaya’ milik Geertz dan Pacanowsky. Konsultan yang pragmatis juga merasa tidak mempunyai waktu dan dana untuk melaksanakan ‘deskripsi mendalam’ dari pandangan budaya milik Geertz.

Para pengkritik menentang pendekatan budaya alasannya Geertz dan Pacanowsky menolak untuk mengevaluasi kebiasaan yang mereka gambarkan. Tujuan analisa simbolis ialah untuk membuat pengertian yang lebih baik antar jaringan makna yang terbagi dalam organisasi sehingga orang sanggup mengerti apa yang harus dilakukan semoga sanggup berfungsi efektif di dalam suatu organisasi dan bukan untuk mengubah organisasi itu sendiri. Di kebanyakan organisasi, anggota organisasi itu diberi kebebasan untuk menetapkan apakah beliau bersedia untuk melebur ke dalam organisasi itu atau tidak. Analisa simbolis yang sensitif sanggup membantu mereka membuat keputusan itu. Mungkin para manajer gagal untuk menghargai nilai dari ‘deskripsi mendalam’ alasannya mereka tidak berusaha untuk menggali keeratan jaringan di dalam organisasi mereka.

Share this post